2008/03/03
传统洗车辛苦不赚钱为什么？888
什么是洗车服务？
很多业内人士也并没有完全搞清楚这个概念，从技术角度讲，除垢打蜡并不等同于洗车，漆面护理研磨抛光，内室清洁、防污处理以及发动机部位的除污防锈也属于“洗车”的概念。从客户关系角度讲，洗车属于创造服务机会，目前国内的汽车美容行业还没有真正有核心竞争力的品牌，客户忠诚度相当低，很少有客户会贸然冲进一家汽车美容店一次消费上千元。洗车其实是一个和客户沟通的好机会，洗一辆车一般要10多分钟时间，10分钟意味着什么？很多商务谈判的实质性交流只有3、5分钟，电话推销的机会只有1、2分钟，客户在完全放松状态下给你10分钟的营销时间有多么难得！所以我们常建议我们的客户何不效仿一些优秀同行的做法：大量赠卡。向专业人士提这样善意的建议，结果也往往被嘲笑：说得轻巧，送得起吗？是否送得起我们不敢肯定，但我们有一个典型客户的数据，在他的一家赛浪快洁队洗车美容店里办洗车年卡的大约有300个，其中半数是赠卡，老板自己说洗车是亏钱的，但他店门前的车几乎天天排队，而且阴雨天之后经常不得不把等不及的散客介绍给附近同行。老板说亏是单就洗车的成本和支出逆差而言，别的不说，这样的人气已经把周围几个店惹红了眼，事实上，这些稳定的客户给他创造出的价值只有老板自己知道，亏本的生意没人做，这是商界的真理，我们在给这位客户上店铺管理系统时得知他的年销售额是500万！
如何从洗车中挖掘有价值客户？
我们在店铺管理软件中把洗车作为一个单列业务，目的就是要适应对洗车有一定认知的客户，我们假定的业务模型是大量办卡用户，洗车业务频率相当高，而且洗车卡就是洗车，区别在于时间卡（限时间不限次数）、次数卡（限次数不限时间）。有些客户觉得洗车要给些优惠，于是赠送打蜡等项目，我们认为这还是在对洗车业务的认识上和我们有差别，如果把洗车当作开拓客源的主力服务产品的话，在市场上有可比价格，要运用低价策略就要让客户可以快速直观地比价，如果A店的年卡是680，B店价格是680赠送10次打蜡，从产品设计的初衷来说，B店是想和A店拉开差距，虽然10次打蜡从价值上来讲是有诱惑力的，但客户的直接需求是洗车，搭售的副作用是让客户觉得没有实质性优惠，同时他会认为打蜡等附赠的服务没太多价值，我们有位快洁队店老板的观点是洗车我可以送，因为这属于滥做的服务，路边停车场两个伙计一块毛巾一桶水那也叫洗车，服务的档次很难拉开，而车漆被膜美容他把它定位成技术活，不仅收费，收得还比别人高。所以我们还是坚持这样的观点：洗车好比体操比赛的常规动作，要比就一招一式的比，不要和自选动作掺和在一起。所以，supwave品牌在国内市场推出了快洁队膜法洗车美容技术，就是要直接从洗车服务上领先一步。
前面说过，洗车创造出不可多得的销售机会，如何利用好这个机会就全靠销售服务人员的技巧了，这里我们不得不表达遗憾，我们接触过很多客户，改车的、修车的、做美容的，感觉上做汽车美容行当的专业知识相对比较欠缺。汽车美容行业从理想主义的角度来说是汽车文化的重要组成部分，每每看到满大街跑的新车所谓美容只是千篇一律改个音响、贴个膜或者莫名其妙的贴个“熊出没请主意”就很有想法？实际上很多客户不是舍不得花钱，而是没有人去指导他花钱。相信许多客户有过买电脑的经历，有这么一个现象：一般第二次买电脑的首选兼容机，因为有过一次购买和使用经验后就会觉得品牌机的配置总有不如意的地方，而销售兼容机业绩最好的是什么样的销售员呢？首先他会是一个硬件发烧友，对于任何一个部件都能长篇大论地侃，从性能参数到技术内幕，从时尚潮流到性价比等等，最后的结果是客户欢天喜地买了一堆自以为很酷的电脑，商家赚了比平常多的利润（高端新产品总意味着高利润）同时还赢得了客户的信任和好感，甚至这位客户还会在亲戚、朋友中隆重介绍那位专家，这就是IT界最抢手的顾问式销售人才。汽车美容行业真正酷爱汽车的销售人员有多少呢？能对客户的汽车使用、保养提出专业意见的销售人员又有多少呢？我们常见的情形是客户的车在洗，服务人员端杯茶递根烟就完事了，宝贵的销售机会就这样轻易浪费了。
我们一直在谈如何重视客户价值，而很多业内人士对此的重视程度显然远远不够，我们在快洁队洗车业务中，将汽车销售、汽车维修的有价值经验移植过来，突出了客户价值管理这一块，分析客户的消费习惯、关注客户的车况，虽然并不直接创造价值，但其长远意义是不容忽视的。很多重视客户价值的企业越来越意识到稳定客源的重要性，20%的优质客户创造了80%的利润，大家不约而同地想到通过会员制来管理这部分优质客户。
洗车做不好，就没有资格开洗车美容店！
洗车，把简单的事情做好，就是不简单！洗车看似最简单的工作，但做好了并不容易，正规科学的洗车，必然有一套完整的流程。SUPWAVE对洗车业务非常看重，认为洗车是汽车美容店最基础也是客户需求量最大的服务。洗车做不好就没有资格去开汽车美容店。洗车是最基本的服务，既可以独立运营，又是构成其他组合业务的基础，对美容装饰等业务有极大的促进作用，在很大程度上，洗车创造了二次销售的机会，有了这宝贵的10分钟洗车时间，销售人员才得已将各种美容养护和改装产品推销给客户。因此洗车不仅仅是一单小生意。SUPWAVE拥有专业的洗车品牌“快洁队”，将简单的洗车工作进行了科学严谨的标准化设计，确保为每一辆车提供最专业的洗车服务。在洗车人员的培训中，洗一辆车规定必须完成的动作就有一百多个，而且确保全程员工不在漆面上留下一个指纹，每个动作都经过理论与实践的优化。膜法洗车美容产品确保将每辆车都越洗越靓，实现了“洗车动作标准化、服务项目定时化、品质承诺数据化、科学施工理论化”。这样标准规范的洗车服务为汽车服务行业带来了全新的商机，仅在美国和日本，采用膜法洗车美容技术的店铺就超过10000家。
如何从困境中蜕变成快乐洗车店老板？
你想当老板吗？没有做过老板的人，多数觉得当老板很好，有机会一定当老板。但做过老板的人，很多都感觉做老板很累，甚至不如打工。这种想象其实是一种必然，尤其是经营一家中小型的洗车美容店老板。时下流行的说法，“每个员工都为老板打工，而老板要为每个员工打工”。所以老板怎么能不累呢？尤其在服务行业，中小型店铺的老板更是累，个体洗车店的老板就是一个典型的代表。多数个体洗车店都是老板一人支撑起来的，从进货、定价、售货到招徕客户，甚至还要亲自动手洗车，俨然成了一个“超人”。生意好的时候，员工忙不过来，累；生意不好的时候，员工都闲着，愁；竞争越来越激烈，客户越来越挑剔，烦。这都是当老板惹的祸。能怪谁呢？自己投资开店，风险就必须自己抗，当然赚了钱老板拿的最多，但不赚钱的时候往往只有老板一个人赔，房租水电、进货出货、人员管理方方面面，算计不到就赔本，照顾不周就出状况，因此做老板的压力是非常大的。
其实开洗车店是可以赚钱的，而且市场非常大，在北京这样的中心城市，很多车主都经常苦于找不着好的洗车店。路边的个体洗车店确实很多，但同质化竞争激烈，怎能不叫洗车店老板着急呢？
这样的洗车服务恐怕不是老板一个人就能搞定的，因此SUPWAVE快洁队在中国推广中，结合市场的现状推出“让洗车店老板做行业投资人”的一揽子计划。帮助目前的洗车美容店在最短的时间内成为洗车品牌店，在激烈的同质化竞争中脱身，将老板从劳心劳力的日常经营中解脱出来。从前大多数的洗车美容店老板有过假期吗？恐怕连正常的“朝九晚五”都是奢望吧？以后会有的，因为有SUPWAVE快洁队帮你打理一切与洗车有关的事情。从老板升级到投资人，SUPWAVE建议您开始好好规划下全家的度假计划，生活本来就应该丰富多彩，做过老板的人应该更精彩！
来源“连锁中国”
标签： 传统洗车辛苦不赚钱为什么？
企业文化赚钱的软实力-888
培训是对员工最好的福利，红蜻蜓董事长钱金波非常重视员工的培训。红蜻蜓的新聘营销人员必须到总部培训1～2个月，形式分课堂授课与上岗实习，内容涵盖劳动纪律、职业道德、企业发展及营销知识等多方面；老营销人员相互换岗，换岗包括片区与片区之间、分部与总部之间，旨在让营销人员在不同岗位上得到综合锻炼。
2003年9月，为全面提高红蜻蜓集团公司各个层面管理人员的综合素质，更好地适应社会主义市场经济发展和集团公司多元化经营战略实施的需要，红蜻蜓集团在上海浦东康桥工业园区内成立了红蜻蜓培训学院，这是红蜻蜓集团公司决策层注重人力建设的重要举措，也是红蜻蜓培训体系的重要组成部分。
“员工第一，策略第二”是韦尔奇的经营信念，他极重视培养人才，更了解把对的人放在对的位置上的重要性。对韦尔奇来说，“与其召开一堆令人麻木的策略会议，或是巡视厂房，炫耀新的机器设备，还不如把每一天投入人才养成上。”他说：“我就像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥，亲手培育出许多最顶尖的人才和团队。”目前，温商已经意识到人才的重要性，并致力于人文精神的建设，“园丁精神”丰富了温州的商业精神。
温州人经商规则之十八
企业文化是赚钱的软实力
管理不只是一门学问，还应是一种“文化”，它有自己的价值观、信仰、工会和语言。
———彼得·德鲁克
著名经济学家于光远有句名言：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。于光远先生用精炼的语言，把企业文化的地位与作用，提升到了战略的高度，深化到了核心的位置。
文化是企业发展的灵魂和动力，温州老板用自己的实际行动展示给我们看：温州企业不仅仅只有“老板文化”，为适应发展的新要求，他们对企业内部的文化建设提出了更高的目标。
1996年，钱金波拿着自己生产的皮鞋找意大利著名的皮鞋设计师Marlogce进行鉴定，Marlogce说：“我对你的皮鞋的质量、款式很满意，但我只能给你打90分，那10分是文化附加值，你没有。”钱金波如受当头棒喝，顿时警醒：技术可以复制，文化不能抄袭。世界级的名牌，不仅具有丰富的技术含量，它更追求浓厚的文化底蕴，因此文化将始终是企业发展的灵魂与动力。
在创业阶段，因为规模比较小，老板文化是主要的表现形式。对于温州民营企业来说，“老板”的作用是至关重要的，应该说温州绝大多数民营企业的发展腾飞，在一定程度上应归功于企业“老板”。“老板”不仅在经营管理上是决策人物，也是企业员工的思想航标，是员工的精神支柱。这种精神上的力量使得企业上下能够团结一致、积极进取、开拓创新，创造了一个又一个企业神话。但是，没有一成不变的模式，随着不断的发展，企业对文化的要求越来越高。针对“老板文化”的问题，南存辉指出：“在创业初始，正泰是南存辉的，随着企业的发展，南存辉是属于正泰的，再到后来正泰是属于世界的。”
文化不可复制
在《联想无限———柳传志的管理艺术》一书中，柳传志这样定义企业文化：“即使每个人都是珍珠，如果没有一条线把它们串起来，就不能成为一条项链，这条线也许不值多少钱，但若没有这条线，所有的珍珠就是一盘散沙，这条线就是管理。企业文化是一种适应时代管理需要而产生的管理理论、管理思想和管理方式。”
温商认为：企业文化的特色在于其独特性与惟一性，即不可复制性，做不可复制性工作的投资回报比是1/3，而做可复制性工作的投资回报比是3/1。企业文化必将成为未来企业的第一竞争力。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中指出：“公司惟有发展一种文化，这种文化能激励竞争中获得成功的一切行为，只有这种公司在竞争中才有可能成功。”
1999年10月，红蜻蜓终于找到了鞋文化这条芬芳之路，广泛空灵的文化凭借鞋履文化这个温软的载体缓缓下落。当月，红蜻蜓成立了全国第一家鞋文化研究中心，钱金波亲自担任中心主任，同时聘请著名民俗学家叶大兵任常务副主任，共同对博大精深的中华鞋文化进行梳理。当年红蜻蜓还利用对鞋文化的研究成果，先后在杭州、上海、成都、温州和香港等地举行了6次红蜻蜓中华鞋文化展览，从而引起轰动。2001年5月，投资3000万元的中国第一家中华鞋文化展馆建成。为了更好地传播鞋文化，钱金波组织编撰了我国第一部《中国鞋履文化辞典》。在红蜻蜓的每一个专卖店里，都会感觉到浓郁的文化韵味。走进红蜻蜓的每一个专卖店里，首先印入你眼中的是花鸟鱼虫、假山流水、古玩字画，在你赏玩景致的同时，你会发现其间以各种造型摆放的各种款式的皮鞋。
以人为本
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
目前，温州的许多企业确立了“以人为本”的企业文化以及相关的企业文化纲领。一方面，从制度上为外来人才营造良好的氛围；另一方面，在物质上，给外来人才以优厚的待遇。另外，许多杰出的企业对于外来人才除了不吝高官厚禄，更是身体力行，用特有的“亲情”关心、打动外来人才。
标签： 文化赚钱
发达国家最擅用文化赚钱-888
| 深圳商报 |
| 【本报综合报道】20世纪90年代以来，文化产业成为全球发展最快的产业之一，被称为“无烟产业”和“朝阳产业”，甚至在一些国家成为支柱产业。 目前，在西方发达国家，文化产业在GDP中的比重都普遍高于10％。自1996年以来，美国的文化产品出口就超过航空航天工业成为第一大出口创汇产业。日本文化产业的规模比电子业和汽车业还要大。截至2005年底，日本与动漫有关的市场规模已超过2万亿日元，动漫产业成为日本第三大产业，广义的动漫产业占日本GDP十几个百分点，占世界市场的62％。据统计，美国、澳大利亚等国文化产业就业人员占全部就业人员比例分别达到20％和10％。正如美国学者沃尔夫所言，“文化、娱乐——而不是那些看上去更实在的汽车制造、钢铁、金融服务业——正在迅速成为新的全球经济增长的驱动轮”。 目前，世界文化市场可谓四分天下：美国占有市场总额的43％，欧洲34％，亚洲、南太平洋国家19％，其他国家占有剩余的份额。而在亚洲、南太平洋国家19％的市场份额中，日本占10％，韩国占5％。 在世界范围的产业结构调整和经济全球化浪潮中，发达国家依仗自身雄厚的经济实力，通过掌握文化产业的话语权和规则制定权，逐步推动全球文化产业向垄断化、规模化和高投入、高科技化发展，从而更加巩固了发达国家在文化产业的垄断地位。当前，美国在线－时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、新闻集团、索尼等九大巨头成为世界文化产业格局中的“第一世界”，九巨头中五家是美国公司。美国传媒业控制了世界75％的电视节目和60％的广播节目的生产与制作。美国片源在许多第三世界国家的电视节目中高达60％至80％。 面对美国的文化攻势，世界各国开始意识到抢占文化产业制高点的深远意义。 什么是文化产业 我国将文化产业界定为“为社会公众提供文化、娱乐产品和服务的活动，以及与这些活动有关联的活动的集合。”根据上述界定，2004年4月1日国家统计局发布的《文化及相关产业分类》中将文化产业分为三个层面。一是文化产业核心层，包括新闻服务；出版发行和版权服务；广播、电视、电影服务；文化艺术服务。二是文化产业外围层，包括网络文化服务；文化休闲娱乐服务；其他文化服务。三是相关文化产业层，包括文化用品、设备及相关文化产品的生产；文化用品、设备及相关文化产品的销售。 不同国家对文化产业的界定并不一样，日本的文化产业包括体育、旅游，范围非常广泛。美国一般不使用“文化产业”这个概念，而以多种不同的提法共存，而以版权产业最为普遍，版权产业集中代表了美国对文化产业的理解。 中国文化产业 据统计，2004年，中国共有属于文化产业的单位34.6万个，从业人员996万人；文化产业从业人员占中国全部从业人员（7.52亿人）的1.3％，占城镇从业人员（2.65亿人）的3.8％。文化产业当年实现增加值3440亿元，占GDP的2.15％。属于文化产业的法人单位共有资产1.83万亿元，个体经营户共有固定资产235亿元；全年共实现营业收入1.72万亿元。2005年全年居民教育文化娱乐消费总量在8300亿元以上，城乡居民家庭文化消费总量在4150亿元左右。 创意产业 鼻祖来自英国产值美国第一 创意产业是一种在全球化消费社会的背景中发展起来的，推崇创新、个人创造，强调文化艺术对经济的支持与推动的新兴的理念、思潮和经济实践，是一套围绕知识产权的开发和保护所组织起来的新型生产关系。 1998年，英国创意产业专责小组首次对“创意产业”进行了定义：“源于个人创造力与技能及才华、通过知识产权的生成和取用具有创造财富并增加就业潜力的产业”。 尽管发源于英国的“创意产业”的概念与文化产业所涉猎的行业领域基本一致，但我国所强调发展的“文化产业”与英国等国所倡导的“创意产业”还是存在区别。创意产业的出发点更加倾向于为“创造潜在的财富和就业机会”，其主体主要是依靠个人的创造性、技能及智慧，侧重于促进知识产权的保护和开发等，创意产业的管理部门不同和理论基础与文化产业也不尽相同。 目前，“创意产业”已成为不少发达国家或地区经济发展的重要动力。据统计，以发达国家为主的全球文化创意产业每天创造220亿美元产值，并以5％左右的速度递增，在一些国家增长得更快，美国为14％，英国为12％。 英国的创意工业政策是目前国际上产业架构最完整的文化产业政策。2001年创意产业产值1120亿英镑，占GDP比重为8.2％，出口值达103亿英镑，是仅次于美国的世界第二大创意产品生产国，创意产业已经成为英国增长最快的支柱产业。 在美国，创意产业称为“版权产业”。美国是全球版权产业最为发达的国家，版权产业已经成为当今美国最大、最富有活力并带来巨大经济收益的产业。2002年美国版权产业产值达到12500亿美元，约占美国GDP的12％。从1996年开始，版权产品首次超过汽车、农业与航天业等其他传统产业，成为美国最大宗的出口产品。 澳大利亚、新加坡、新西兰等国创意产业也发展迅速。澳大利亚2000年版权产业总产值达192亿美元，占GDP的3.3％，年增长率为5.7％，高于同期经济4.85％的增长率。新加坡2000年文化创意产业总产值约为50亿新币，约占GDP的3.2％。 英国人约翰·霍金斯是国际创意产业界著名专家，版权、媒体及娱乐业研究方面的领军人物，他首先提出“创意产业”的定义与分类，并获得“创意经济之父”的美誉。霍金斯认为：“创意并不被艺术家所垄断，任何人——科学家、商人甚至是经济学家都可以有创意。” 动漫产业 日本匹马当先欧美当仁不让 从全球及主要国家来看，动漫产业已经成为一个庞大的产业。2004年，全球数字内容产业产值达2228亿美元，与游戏、动画业相关的周边衍生产品产值则在5000亿美元以上。 目前的国际动漫产业，欧、美、日、韩呈争先态势。英国数字娱乐产业年产值占GDP的7.9％，已成为该国第一大产业。美国每年动漫产品和衍生产品的产值高达2000多亿美元，成为美国第六大支柱产业。日本游戏市场每年创造着2万亿日元市值规模，日本动画业产品出口值远远高于钢铁——日本经济产业省的统计显示，在全世界放映的动画片中有近六成是日本制造的，韩国方面则认为其比重为65％。韩国动漫业占据了世界动漫市场份额的0.4％，每年向海外出口0.8亿至1亿美元的动漫及其衍生产品，已成为韩国国民经济的六大支柱产业之一。 影视业：好莱坞长盛不衰韩国剧异军突起 以美国为例，近30年来文化产业一直保持强劲增长，其影视和音像产品的产值，1985年在国民经济中排行第11位，1994年跃居到第6位，成为仅次于飞机出口的第二大出口产品，并在2000年前后终于超过航天航空业，成为第一大出口产业。美国是世界电影业最发达的国家，电影市场年销售总额高达170亿美元，占全球85％的份额，好莱坞更成为大片的代名词。 印度是目前世界上最大的电影生产国。印度电影业已形成了一个年营业额约12亿美元，拥有近200万工作人员，年产近1000部影片的庞大行业。近日公布的最新统计数据显示，印度各电影院2006年上映的新摄标准长度电影数量达到了1091部，再创历史新高。 韩国是通过发展文化产业使民族文化走向世界的另一个例子。近年来，韩国政府每年拨出巨额经费，重点支持20部国产电影的拍摄，并规定影院每年放映国产电影不得少于126天。“韩剧”两个字很快成为亚洲收视率纪录的代名词，由此带来的经济效益令人瞠目结舌。2002年，韩国电视连续剧出口额为1639万美元，2003年为4200万美元。去年，这个数字再创新高达到7140万美元，整整比2003年高出70％。据韩国有关当局估计，仅一部《冬季恋歌》2004年就为韩国经济贡献了10亿美元。 体育产业 曼联独步足坛NBA雄霸世界 在发达国家，体育产业的市场化程度之高让人难以想像。当代体育产业依托大中型现代化体育设施和电视等媒体的同步传播，以个体健身娱乐、体育竞技表演、体育彩票销售和体育用品生产销售等相关产业为主体内容。以足球、篮球、网球、拳击、高尔夫和F1一级方程式赛车为热点的职业竞技诸赛事，成为当今体育产业的翘楚。过去10多年，体育产业一直保持着8％到9％的年增长率。依靠卫星电视和广播、互联网的转播，国际奥委会通过电视传播的世界级体育赛事屡创天价，已经成为体育产业领域最大的摇钱树。美国的“四球一车”竞技体育产业年创产值在1500亿至2500亿美元之间。数据表明，在美国每8美元的消费中，就有一个美元用于体育与娱乐。 NBA通过产业化——通过各场集竞争、表演、娱乐于一体的赛事赚得盆满钵满。球员人均年收入超过300万美元，一个乔丹就给美国带来1000亿美元的产值，一年仅靠出售授权产品的收入就远远超过了30亿美元，连美国总统都要和每年的冠军队伍共进晚餐。 总资产高达15亿美元的英国足球俱乐部曼联更是一个商业奇迹，1991年曼联股票在伦敦交易所上市。曼联有3家子公司，一家专门销售球队纪念品，一家经营餐饮，另一家就是征战沙场的曼联足球俱乐部。赞助合同是曼联的一大项收入，曼联和耐克有10年3.03亿英镑的赞助合同，每年从这一项就能得到3000万英镑的收入，而前球衣胸前广告的主赞助商沃达丰和曼联有着4年3600万英镑的合同。曼联通过球衣销售一项，每年就有2600万英镑的收入。目前，皇马、巴萨、尤文图斯和曼联是目前全球最赚钱的四家体育俱乐部。 艺术品拍卖：苏富比对撼佳士得艺术珍品屡创天价 伴随着席卷全球的拍卖浪潮，苏富比（Sotheby＇s）和佳士得（Christie＇s）这两个名字也开始一遍又一遍地冲击人们的耳膜。它们是一对势均力敌的竞争对手，控制着全世界艺术品拍卖95％的份额，狂热竞争促进了艺术品和文物市场的突飞猛进。 这两家均起源于英国的拍卖公司无论是资历还是规模都远远超过了其他同行，并称世界拍卖行业的双雄。它们在全球最负盛名的是其艺术品拍卖业务，每年拍卖的各种艺术品都达几十万件。而那些举世瞩目的重大艺术品的拍卖活动，几乎都是由这两大巨头一手把持的。如果说拍卖市场是一块大蛋糕，那么苏富比和佳士得之外其他拍卖商就只有捡蛋糕屑的份了，因为这两大世界拍卖巨头差不多将整个蛋糕都收入囊中。据统计，2005年苏富比拍卖行创15年来最佳业绩，艺术品总值为27.5亿美元，收入5.135亿美元，净收入增长幅度高达85％，达到6300万美元。佳士得2005年的艺术品拍卖总值更达到创纪录的42亿美元，比2004年激增30％以上。利润更是创下了公司240年历史上的新高，刷新了6000万英镑的前纪录。 现在，苏富比和佳士得都成为奢华和财富的代名词，它们的拍卖会在某种意义上促进了艺术品市场和文物市场的突飞猛进，很多价值连城的稀世之宝，经过它们的拍卖，得以重见天日或重新确立珍贵的价值。比如梵·高的《向日葵》，1987年在佳士得以近4000万美元的天价成交，以此为开端，世界名画的身价陡涨。 传媒业 跨国巨头呼风唤雨营利再攀历史高峰 普华永道发表的全球研究报告指出，2007年全球娱乐及媒体业的总体经营收入有望攀升至14000亿美元的历史高峰。普华永道认为，数码科技的普及对娱乐、媒体行业来说，可谓有得亦有失。 而今，国际传媒业已日益集中在少数几家巨型媒介企业集团手中。维旺迪、美国在线－时代华纳公司、默多克的新闻集团、德国贝塔斯曼公司、美国沃尔特·迪斯尼公司、美国维亚康姆公司、英国BBC等国际文化产业巨头，正在通过资本运作对全球传媒企业进行规模化并购或渗透式合作，通过垄断化经营强化自己在该领域的主控地位。他们不仅经营娱乐、电影、主题公园、度假胜地等传统产业，而且力图把流行文化产品的生产和销售，卫星电视、广告业、新闻业、出版业和体育消费业等极具市场潜力的文化产业都控制在手中，以便从全球不同类型的文化消费者那里获取巨额利润。 传媒大亨鲁伯特·默多克麾下的新闻集团，目前已成为全球最大的媒体企业集团之一。新闻集团从澳大利亚起家，经过20多年的全球媒体征战，已经成为与AOL时代华纳、迪斯尼、维亚康姆等处于同一竞争地位的传媒集团。在世界500强中排第371位，总资产已超过500亿美元，年收入150亿美元。目前其全球业务遍及美加、欧洲大陆、英国、澳大利亚、拉美和太平洋地区。媒介产品包罗万象，包括电影和电视节目；无线、卫星和有线电视；报纸、杂志和图书；广告制作和发行；数字电视；有条件接收和用户管理系统（SMS）；在线节目的创意和发行等。 舞台表演艺术业 日本四大剧团个个年入百亿 舞台表演艺术业是最早、最传统并且最具专业性和市场化特点的艺术行业，也是最具有再开发和产品衍生潜力的原创型文化产业。进入新世纪，借助资本和传媒的造势，欧洲、北美、澳洲国际演艺集团群雄并起，竞争加剧。国际演出商精心操作，投入巨资，为艺术家和演出经纪企业获取可观的经济效益。法国经典音乐剧《巴黎圣母院》曾被选为世界音乐剧第一名，1998年在巴黎连演126场，50万张门票全数售罄，其后几年内创下剧场观众400多万人次的纪录。再以日本为例，在其1000多个私人职业剧团中，演出业“四强”四季剧团、东宝公司、松竹公司和宝眆歌剧团的演出年收入，就均在100亿日元（1美元约合110日元）以上。 出版业 西方历史悠久主导全球市场 出版业是以印刷术和纸张作为支撑并最依赖市场的传统文化工业。但是它也为资本创造了难以计数的利润。目前，西方出版大国甚多，欧美发达国家通过版权贸易和图书发行网络，实际上主导了全球出版市场。法国是出版大国，其最大的阿歇特出版集团年营业额达到123亿法郎。在英国，《哈利·波特》小说作者罗琳身价10亿美元，出书收入已经超过1亿英镑。“2006福布斯全球100名人榜”排行第10名的丹·布朗收入近亿美元，他的《达·芬奇密码》狂销6100万册，电影也成大热门。在这个名人榜上，包括罗琳和丹·布朗等5位作家上榜。 |
| |
标签： 文化赚钱
企业文化赚大钱-888
台湾已成为全球信息科技业代工的中心，而亚洲最佳创业家代表郭台铭堪称代工之王。他所创立的鸿海精密工业公司几乎包办所有信息科技类产品代工，并且在2001年超越台湾集成电路公司，成为台湾业绩最高的民营公司。
郭台铭以制造模具起家，后转入电子业，从不起眼的连接器做起，如今产品已垂直整合
“精明”是创业者的座右铭
郭台铭毕业于台湾中国海专。和其他同学一样，郭台铭也曾跑过船，遨游四海。不过，他并不甘心永远靠海为生，过飘泊、不稳定的日子。经过一番长时间的思考，他决定创业，于是，1974年他向岳父借钱买下当时的鸿海工业公司，从事黑白电视机零组件代工生产。当时黑白电视机才刚刚在台湾出现，并逐渐成为居家必备的商品，加上当时台湾整体经济也正处于上扬阶段，产品需求一路看好，郭台铭因此获利不少。
1977年，当郭台铭挣到第一笔钱时，他并未选择投资买房置地，而是从日本购买模具设备，建起了自己的模具厂。一年以后，房地产开始红火起来，地价整整翻了一番，但他仍没有急功近利将模具厂卖掉购买土地。事实证明，他的做法是正确的。“鸿海精密”陆续建立起来的电镀部门与冲压厂迅速拉开了与同行业的距离，并在80年代个人电脑工业起飞中，以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域，郭台铭的连接器王国自此开始建立起来。
1999年，郭台铭一口气吞下华升、广宇等企业，进行逆向整合，使鸿海精密发展成为鸿海集团，由地区性大厂摇身一变成为世界级的企业。在一次演讲会上，谈及企业全球布局与全球化经营时，郭台铭不无幽默地说，企业经营者的头脑中要装进去一张“世界地图”，而不能像台湾民进党的大脑，都只装着台湾地图。28年前鸿海成立之初只有10名员工，目前全球员工多达五万人。为了降低成本，郭台铭在台湾制造业掀起大陆热之前，率先于1988年赴大陆投资，现在他可以骄傲地宣布鸿海已成为大陆的第二大出口商。
“枭雄”风范
四度蝉联台湾科技首富的郭台铭，有个“三不”原则，即不接受采访、不参加公开活动、不任意拍照，这“三不”原则为他平添了几份神秘的色彩，他每年只在6月的股东大会上才现身一次，为记者、投资法人、外资企业上一堂“电子业未来前景与布局”的年度大课。
拥有28亿美元身家的郭台铭每天工作超过12个小时，根本没时间花钱。他不爱名牌、不开名车、不注重打扮，走在路上，很难看出他是亿万富翁。郭台铭一直低调地拓展事业，尽量回避媒体。他也不讳言自己不喜欢接受采访，“因为做生意讲实力，搞宣传没意思”。就连公司总部，郭台铭都刻意远离科技大厂聚集的新竹科学工业园区，选在较不为人知的土城工业区。
鸿海集团总部的建筑风格朴实内敛，一如其创办人的务实严谨作风。上班时间，走廊的灯间隔着亮，中午午餐时间，去用餐者的办公室的灯全熄，走廊只剩一盏灯；会议室的墙刷简单的水泥漆，用的是便宜的地毯。财富千亿的郭台铭，办公室的装修和大家差不多。曾被朋友揶揄“没有品味”的他说：“我现在有什么买不起，可是我要真去搞品味，那股东就要担心了。”
郭台铭生活很节省，不过，每年在台湾的尾牙庆祝会(岁末聚餐)，他却乐意掏出大笔钱犒赏员工。对共同奋斗的兄弟，郭台铭有福同享，但对竞争对手，他则一律以敌人视之，难怪台湾科技界都称他为“枭雄”，并以“顺我者昌，逆我者亡”来形容他。
郭氏工作观
郭台铭称自己搞的不是什么高科技，赚钱也不是靠技术，“如果光靠技术就可以赚钱，纳斯达克就不会哀鸿遍野。”郭台铭说，鸿海靠的是苦干、实干、还有拼命地干。郭台铭自己就是一位工作狂，有时可以一天工作达16小时以上。能够这样不眠不休地工作，得益于工作本身带给他极大的乐趣——从工作中创出最高的附加价值，为股东赚取最大利益是他的首要目标。从生产黑白电视机零件起家后，他不曾修过三天以上的假。郭台铭认为，领导者的睡眠时间不应该多于属下，他应该是第一个上班、最后一个下班的人。
他一年有三分之二的时间往来穿梭于北美、欧洲、大陆、东南亚。为掌握营运状况，郭台铭随时以可视电话和全球各地干部开会。“这没有什么。”郭台铭自称是一头牛，靠血汗赚钱，“比起刚创业时，一天很少能连续睡三小时的日子，现在的我已经太幸福了。”他现在不论人在那里，连续工作多久，只要睡上五小时，便又生龙活虎。有时即使晚上下飞机，郭台铭也会马上赶到公司开会，经常一开就是12个小时，好像永远也不知道疲倦。对吃饭，郭台铭也很随便。“我中午吃得很少，有时候三天不吃饭也没有关系。”
在郭台铭眼中，“鸿海不靠技术赚钱，是靠朴实的企业文化赚钱！”。他说，台湾产业竞争力逐渐流失，因太多人变得眼高手低，年轻工程师设备要求买最好的，自己又不上生产线，也不加班。“在鸿海没有这个问题，我们的博士工程师不但上生产线，而且24小时轮班。”郭台铭非但要工程师上生产线，他刚从美国拿到企业管理硕士学位的儿子也得上生产线，他自己更常常到生产线上察看。
郭台铭管理工厂就像上战场，带子弟兵打仗，数十年来如一日，严格要求产品品质，常常是自己卷起衣袖，现场实地操作机器，老板如此专业、敬业，员工更是全力以赴，甚至员工递送文件时都是用小跑步，正是这种精神造了就成功的鸿海集团。
严格的品质要求，使郭台铭对鸿海产品的质量颇具信心。在一次演讲会上，为了显示鸿海生产的手机质量好，郭台铭在讲台上连摔手机三次。为了证明手机被摔后仍然好用，他还请台下的好友思科中国总裁杜家滨试拨他的电话，只闻手机铃声依然通畅。对郭台铭的自信，现场用餐的人们不禁鼓掌大笑。
天命之年创业不缀
一次,鸿海集团最大的客户从美国带给郭台铭一份世界知名的采购杂志,里面报导了全球领先的EMS供货商,把鸿海排在第六名。但郭台铭却对第六名这个成绩“很不满意”。郭台铭提出了更高的目标：从2002年开始,鸿海集团将迈向以科技创新为主轴的第三个成长阶段。
郭台铭的话说，鸿海集团在过去的岁月中经历了两个成长阶段：第一个成长阶段是从草创时的1974年到1990年,这是摸索与学习的阶段；第二个成长阶段是从股票上市的1991年到2001年,这是上市茁壮的阶段。在第一和第二个阶段,鸿海集团在台湾制造业占据了一席之地,并且把制造的版图拓展到亚美欧三大洲。在第三个阶段中,郭台铭希望再用6年的时间,把“制造的鸿海”转型为“科技的鸿海”。因为郭台铭意识到，长期做代工，没有自己的技术不是公司长久发展大计。按照他的规划，台北将成为集团的全球总部和研发中心,鸿海将成为一家“台湾研发、全球制造、世界行销”的科技公司。
未来六年,被郭台铭确定为自己个人人生规划的关键六年,“可以说是我的第三次创业”。郭台铭明确表示，自己必须带领集团完成从制造到科技的转型,转型成功时将退居二线,交棒让贤,让专业经理人带领鸿海继续发展。对这个决定，大多数人也许会表示怀疑，但是依他的秉性,越是别人不相信的事，他越会去做。他深知，科技产业变化太快,需要企业领导人不但具备敏锐的头脑、杰出的智能,也要具备永不疲倦的体力，而他已届“知天命”之年,因此必须有让贤的勇气。
美国月涵投资顾问公司董事长谷月涵曾说:“没有郭台铭的鸿海,不知道怎么走下去。”而郭台铭不这么看:“没有郭台铭,鸿海一定会更好更成功!”在他看来，鸿海的成功,不是靠个人,而是靠团队，所以他“奉劝”投资者：“如果你们不放心,未来六年时间可以把手中的鸿海股票卖掉。不过我还要告诉您,六年过后您会非常后悔!”
标签： 企业文化赚大钱
订阅 帖子 [Atom]
